Analýza konkurencie v oblasti marketingu a strategického riadenia je vyhodnotenie silných a slabých stránok súčasných aj potenciálnych konkurentov. Táto analýza obsahuje útočné aj obranné strategické postupy, prostredníctvom ktorých sa dajú identifikovať príležitosti a hrozby. Profilovanie konkurencie zjednocuje všetký relevantné zdroje konkurenčnej analýzy do jedného rámca na podporu účinnej a efektívnej stratégie, formuláciu, vykonávanie, monitorovanie a úpravu.

Given that competitor analysis is an essential component of corporate strategy, it is argued that most firms do not conduct this type of analysis systematically enough. Instead, many enterprises operate on what is called “informal impressions, conjectures, and intuition gained through the tidbits of information about competitors every manager continually receives.” As a result, traditional environmental scanning places many firms at risk of dangerous competitive blind spots due to a lack of robust competitor analysis.

The strategic rationale of competitor-profiling is powerfully simple. Superior knowledge of rivals offers a legitimate source of competitive advantage. The raw material of competitive advantage consists of offering superior customer value in the firm’s chosen market. The definitive characteristic of customer value is the adjective, superior. Customer value is defined relative to rival offerings making competitor knowledge an intrinsic component of corporate strategy. Profiling facilitates this strategic objective in three important ways. First, profiling can reveal strategic weaknesses in rivals that the firm may exploit. Second, the proactive stance of competitor profiling will allow the firm to anticipate the strategic response of their rivals to the firm’s planned strategies, the strategies of other competing firms, and changes in the environment. Third, this proactive knowledge will give the firms strategic agility. Offensive strategy can be implemented more quickly in order to exploit opportunities and capitalize on strengths. Similarly, defensive strategy can be employed more deftly in order to counter the threat of rival firms from exploiting the firm’s own weaknesses

Clearly, those firms practicing systematic and advanced competitor profiling have a significant advantage. As such, a comprehensive profiling capability is rapidly becoming a core competence required for successful competition. An appropriate analogy is to consider this advantage as akin to having a good idea of the next move that your opponent in a chess match will make. By staying one move ahead, checkmate is one step closer. Indeed, as in chess, a good offense is the best defense in the game of business as well.

A common technique is to create detailed profiles on each of your major competitors. These profiles give an in-depth description of the competitor's background, finances, products, markets, facilities, personnel, and strategies. This involves:

Background
-location of offices, plants, and online presences
-history - key personalities, dates, events, and trends
-ownership, corporate governance, and organizational structure

Financials
- P-E ratios, dividend policy, and profitability** various financial ratios, liquidity, and cash flow
- Profit growth profile; method of growth (organic or acquisitive)

Products.
- products offered, depth and breadth of product line, and product portfolio balance
- new products developed, new product success rate, and R&D strengths
- brands, strength of brand portfolio, brand loyalty and brand awareness
- patents and licenses
- quality control conformance
- reverse engineering

Marketing
- segments served, market shares, customer base, growth rate, and customer loyalty
- promotional mix, promotional budgets, advertising themes, sales force success rate
- distribution channels used (direct & indirect), exclusivity agreements, alliances, and geographical coverage
- pricing, discounts, and allowances

Facilities
- plant capacity, capacity utilization rate, age of plant, plant efficiency, capital investment
- location, shipping logistics, and product mix by plant

Personnel
- number of employees, key employees, and skill sets
- strength of management, and management style
- compensation, benefits, and employee morale & retention rates

Corporate and marketing strategies
- objectives, mission statement, growth plans, acquisitions, and divestitures
- marketing strategies


Media scanning

Scanning competitor's ads can reveal much about what that competitor believes about marketing and their target market. Changes in a competitor's advertising message can reveal new product offerings, new production processes, a new branding strategy, a new positioning strategy, a new segmentation strategy, line extensions and contractions, problems with previous positions, insights from recent marketing or product research, a new strategic direction, a new source of sustainable competitive advantage, or value migrations within the industry. It might also indicate a new pricing strategy such as penetration, price discrimination, price skimming, product bundling, joint product pricing, discounts, or loss leaders. It may also indicate a new promotion strategy such as push, pull, balanced, short term sales generation, long term image creation, informational, comparative, affective, reminder, new creative objectives, new unique selling proposition, new creative concepts, appeals, tone, and themes, or a new advertising agency. It might also indicate a new distribution strategy, new distribution partners, more extensive distribution, more intensive distribution, a change in geographical focus, or exclusive distribution. Little of this intelligence is definitive : additional information is needed before conclusions should be drawn.

A competitor's media strategy reveals budget allocation, segmentation and targeting strategy, and selectivity and focus. From a tactical perspective, it can also be used to help a manager implement his own media plan. By knowing the competitor's media buy, media selection, frequency, reach, continuity, schedules, and flights, the manager can arrange his own media plan so that they do not coincide.

Other sources of corporate intelligence include trade shows, patent filings, mutual customers, annual reports, and trade associations.

Some firms hire competitor intelligence professionals to obtain this information. The Society of Competitive Intelligence Professionals maintains a listing of individuals who provide these services.

New competitors

In addition to analyzing current competitors, it is necessary to estimate future competitive threats.

The most common sources of new competitors are:
- Companies competing in a related product/market
- Companies using related technologies
- Companies already targeting your prime market segment but with unrelated products
- Companies from other geographical areas and with similar products

New start-up companies organized by former employees and/or managers of existing companies

The entrance of new competitors is likely when:
- There are high profit margins in the industry
- There is unmet demand (insufficient supply) in the industry
- There are no major barriers to entry
- There is future growth potential
- Competitive rivalry is not intense
- Gaining a competitive advantage over existing firms is feasible

Analýza rizík je technika, identifikácie a posúdzovania faktorov, ktoré môžu ohroziť úspech projektu alebo dosiahnutie cieľa. Táto technika tiež pomáha definovať preventívne opatrenia na zníženie pravdepodobnosti výskytu týchto faktorov a stanovenie protiopatrení, aby došlo k úspešnému riešeniu týchto obmedzení pri ich rozvoji s cieľom odvrátiť možné negatívne vplyvy na konkurencieschopnosť podniku.

Jedna z najpopulárnejších metód ako vykonať analýzu rizík v oblasti počítačov sa nazýva Facilitated Risk Analysis Process (FRAPO).

Umožnenie analýzy rizík procesu

FRAPO analyzuje jeden systém, aplikácie alebo segmenty podnikových procesov v čase.

FRAPO predpokladá, že ďalšie snahy o vytvorenie presne kvantifikovať riziká nie sú nákladovo efektívne, pretože:

• tieto odhady sú časovo náročné
• riziko vzniku príliš objemnej dokumentácie pre praktické využitie
• konkrétne odhady strát zvyčajne nie je potrebné určiť ak sú potrebné kontroly.

Po identifikácii a kategorizovaní rizík, tím identifikuje ovládacie prvky, ktoré by mohli zmierniť riziko. Rozhodnutie aké kontroly sú potrebné spočíva na obchodnom manažérovi. Závery tímu o tom, aké existujú riziká , a aké kontroly sú potrebné sú popísané spolu so súvisiacim akčným plánom na kontrolu implementácie.

Tri z najvýznamnejšie riziká, ktorým čelia softvérové spoločnosti sú nečakané zmeny v príjmoch a nákladoch z týchto rozpočtov a výške špecializácie plánovaného softvéru. Riziká, ktoré ovplyvnia výnosy môžu byť nečakaná konkurencia, súkromie, problémy duševného vlastníctva, a jednotkového predaja, ktoré sú menšie, ako sa predpokladalo, neočakávané náklady na vývoj tiež vytvárajú riziko, že môže byť vo forme viac úprav, ako sa predpokladalo, bezpečnostných dier a narušenia bezpečnosti.

Úzke zameranie softvéru s veľkým množstvom výdavkov na výskum a vývoj môže viesť k obchodným i technologickým rizikám, pretože špecializácia nevedie k nižším jednotkovým nákladom na softvér. V kombinácii s poklesom potenciálnych zákazníkov, môže byť významné riziko špecializácie pre softvérové firmy. Po vypočítaní pravdepodobnosti scenárov s analýzou rizík, môžu byť apllikované do procesu riadenia rizík a budú použité na pomoc riadenie rizík.

Metód, ako aplikovaná informačná ekonomika prispievajú k zlepšeniu metód analýzy rizík zavedením postupov pre úpravu subjektívnej pravdepodobnosti, spočíta hodnotu dodatočných informácií a využije výsledky v rámci väčšieho problému správu portfólia

Výsledky organického vyhľadávania sa odvolávajú na tie výpisy vo vyhľadávačoch, ktoré sa zobrazia pri regulérnom vyhľadávaní, na rozdiel od ich reklamy.

Pozadie

Google, Yahoo, MSN a Live! vyhľadávače kombinujú reklamy a výsledky vyhľadávania na svojich stránkach výsledkov vyhľadávania. V každom prípade sú inzeráty navrhnuté tak, aby vyzerali ako výsledky vyhľadávania, až na drobné vizuálne rozdiely, ako je ich farba pozadia a / alebo umiestnenie na stránke. Ďalej je vzhľad reklamy na všetkých veľkých vyhľadávačov je tak podobný skutočným výsledkom hľadania, takže veľká väčšina užívateľov vyhľadávačov ich nemôže účinne odlíšiť.

Pretože tak málo bežných užívateľov (38% v závislosti na Pew) si uvedomuje, že veľa z najvyššie postavených výsledkov vo vyhľadávačoch sú skutočne reklamy, stala sa významná v rámci odvetvia SEO rozlišovať medzi dvoma typmi obsahu. Pohľad bežných používateľov bol, že všetky výsledky boli v skutočnosti 'výsledky', označenie 'organické' bol vynájdený na rozlíšenie skutočných výsledky hľadania od inzerátov. Vzhľadom k tomu, že rozdiel je dôležitý (a slovo 'organické' má mnoho užitočných metaforických použitií) je v súčasnosti hojne využívaný v rámci optimalizácie pre vyhľadávače a vo  web marketing priemysle.

Google tvrdí, že ich užívatelia kliknú (organické) výsledkoch vyhľadávania častejšie ako reklamy, ktoré viedli k výskumu vyššie.

Rovnaká správa (siahajúca až do roku 1997) od Pew ukazuje, že užívateľom sa vyhýbajú kliknutiu na 'výsledky', ak vedia, že sa jedná o inzeráty.